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Il dilemma di chi ha carisma, in ufficio non sempre paga

Saper ispirare e indirizzare verso un obiettivo è un dono che appartiene, in misura diversa, a tutti i grandi manager. Ma secondo un recente studio avere un ascendente sopra la media può danneggiare la percezione che gli altri hanno della propria efficienza. “I leader dovrebbero essere consapevoli dei potenziali inconvenienti dell’essere molto carismatici”

di LAURA PASOTTI

20 ottobre 2017

I leader più carismatici sono anche quelli più efficaci nel raggiungere gli obiettivi? Forse. In genere, si è portati a pensare che i capi con un grande ascendente abbiano l’abilità di ispirare gli altri spingendoli a migliorare le proprie performance e di instillare in loro un livello più profondo di impegno, fiducia e soddisfazione. Con la conseguenza che colleghi, dipendenti e superiori sono portati a vederli come più efficaci, in confronto a leader con meno ascendente. Una ricerca (di imminente pubblicazione sul Journal of personality and social psychology) realizzata da Jasmine Vergauwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. Kaiser e Filip De Fruyt – che ha coinvolto 800 business leader a livello globale e 7.500 loro superiori, pari o subordinati – rivela che non è proprio così e che, anche se “sarebbero necessari ulteriori studi per capire in quali condizioni il carisma è desiderabile e in quali non lo è”, “se avere un modesto livello di carisma è importante, averne troppo potrebbe ostacolare l’efficacia della propria leadership”.

Il carisma non è un tratto della personalità ma esiste nell’occhio di chi osserva, in altre parole è attribuito a una persona dagli altri. “Tuttavia, non c’è solo l’attribuzione esterna ma anche una convinzione basata sulla personalità”, dicono i ricercatori. Il primo passo è stato dunque stabilire una misura della personalità carismatica. Come? Con la Hogan Development Survey (HDS), uno strumento di valutazione utilizzato per aiutare i manager a riconoscere i difetti, potenziare i punti di forza e costruire un team di successo. I risultati? I leader coinvolti presentano punteggi elevati su quattro tendenze – intenso, esuberante, problematico e fantasioso – che si riflettono nella loro elevata autostima, nel grande talento drammatico, nel pensiero visionario e nell’essere sempre pronti a testare i propri limiti. Il secondo passo è stato mettere in relazione la personalità carismatica con la percezione che ne hanno i subordinati. “I leader con una personalità carismatica sono percepiti tali anche dai propri dipendenti – si legge nella ricerca –. I comportamenti che segnalano il livello di carisma sono l’essere energici, determinati o generare entusiasmo”.

Ma che relazione c’è tra carisma ed efficacia? È stato chiesto ai manager di valutare il proprio carisma e ai colleghi di dare loro un punteggio in termini di efficacia generale, capacità, strategia e operatività. Ne è risultato che i leader più carismatici sono percepiti come i più strategici e i meno operativi. “I leader più carismatici possono essere strategicamente più ambiziosi a scapito della capacità di compiere in modo corretto le attività quotidiane, con una conseguente riduzione dell’efficacia percepita. Ad esempio, falliscono nel gestire le operazioni necessarie per implementare la loro visione srategica e nell’adottare un approccio metodico per riuscire a portare a termine i lavori in breve termine”. Ulteriori analisi hanno dimostrato che “per i leader con meno carisma vale il contrario: sono meno efficaci perché mancano di comportamento strategico. Ad esempio, non spendono abbastanza tempo nel fare programmi a medio e lungo termine e falliscono nel pensare alla visione di insieme, nel mettere in discussione lo status quo e nell’incoraggiare l’innovazione”.

Cosa suggeriscono le scoperte di Vergauwe, Wille, Hofmans, Kaiser e De Fruyt? “Che i leader dovrebbero essere consapevoli del potenziale lato negativo dell’essere troppo carismatici – spiegano –. Anche se è difficile tracciare una linea tra il ‘minimo indispensabile’ e il ‘troppo’ carisma, ci sono alcuni tratti da considerare tra quelli che possono influenzare l’efficacia”. L’autostima, ad esempio, può trasformarsi in presunzione e narcisismo, mentre la tolleranza del rischio e la persuasione possono tradursi in un comportamento manipolatorio. Inoltre, l’entusiasmo e l’essere divertenti, caratteristiche che riguardano i leader carismatici, possono diventare ricerca di attenzione che distrae l’azienda dalla sua mission, mentre la creatività estrema può portare i leader a pensare e agire in modo imprevedibile ed eccentrico.

Per evitare gli eccessi e migliorare, i ricercatori suggeriscono programmi di coaching e di sviluppo, che possono aiutare a gestire le potenziali debolezze operative e ottenere un feedback dai colleghi sull’efficacia delle proprie azioni. Al contrario, il coaching per chi ha bassa autostima dovrebbe focalizzarsi sul sostegno al comportamento strategico.

(La Repubblica)